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任何一家工厂、任何一项管理工作都是人文和科学的结合，或者说任何一项管理活动都涉及到人和物。对物的管理，确切的说，把人当成物的现代管理学说始于泰勒的科学管理，其所提倡的动作分析、工作定额制、标准化作业，都是对物科学管理的发展成果，可以说，没有泰勒制就没有福特流水线；
而将人当做人的管理研究，是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的，但是当时主持实验的梅奥教授一开始就歪了方向，以为增加照明能提高工人的生产效率，结果一无所得，只当开始谈话实验后，这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时，那么生产效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括，在实际的工厂管理中，他认为还有两种管理是必须添加的：一是5s现场管理。管理中必须营造一个良好的管理环境，没有这个好的环境那么其他的管理工作难以展开，而且最关键的是要将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养；
二是品质管理。不注重质量1◇，生产效率那是南辕北辙，是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂，但是，单靠品管人员pdca——计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的，真正的解决之道是建立品管圈，将所有的生产技术人员纳入品质管理体系，使班组的工人们聊天不再争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪。而是聚在一起商议解决质量和效率问题，日新日高。这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了pdca，但日本人却在此基础上发明了。这便为美国公司在八十年代的一败涂地埋下了伏笔，也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候，才发现自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。能发挥人的主动性精神，使每一个员工都成为品质管理人员，他们参与其中，明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活着换一个角度，从哲学的层面看，趋近于细胞式生产，将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的‘异化劳动’中半解救出来。使其明白本质劳动的意义；如果再结合员工持股和细胞式生产，那么每一个工人都将是老板，他们生产的是一个个完整的产品而不是破碎不知用途的零件，工作将成为他们的本质劳动。
管理中的科学和人文的运用在于管理者本身，而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来，杨锐是认为品质圈难以建立，但，日本人之所以能弄出美国人弄不出的东西，其得益于东方人本文化本身。是以。本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了，并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
可现场管理却是怎么推都存在问题。往往是推行的时候能做好，一两年过去所有工人，甚至包括管理人员在内。都对现场管理很松懈，于是生产车间里的灰尘，工位、机器上的污油、废屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草评大树下的粪便……，这些本不该有的东西再一次出现在工厂之中。
整顿一次。好上一两年就会懈怠，再整顿一次。过上两三年一样是懈怠。工人和管理者无法了解现场管理的重要性，认为上了一天班本就劳累，今日整理清扫明日依旧杂乱。工厂如此，京城也是如此，花了大价钱整修城内的下水道、道路、房屋，但是居民的大扫除大部分都是应景，不少人是走着走着感觉内急就随便找地方解一下，哪怕公共厕所就在近前。
随地大小解或许可以通过罚款解决，但是整个现场管理不能靠罚款罚成，所以最终的结果便是在学部的学校日常管理条例，特别是小学生的日常管理条例中加上严厉的整洁要求，后来犹显不够的杨锐，还在学生课程中强制加上了5s现场管理的内容。同样的，农部提出的新乡村建设计划，他也要求加上5s现场管理。当然，这完全是强制性的，和每年的助农贷款、化肥指标、乃至农产品收购息息相关。
一切的一切都是为了养成一种高效率的国民性格。杨锐在前去大沽造船厂厕所的路上如此想，而跟着他的官员们神色各异，最为奇怪的是直隶总督赵秉钧，他是听说过总理对卫生要求很严苛，但却无法想象总理会亲自去五谷轮回之检查。
他这么嘀咕，不想杨锐根本就没进厕所，只是走到厕所旁边的围墙前，对着跟着的吴毓麟道：“去找把梯子来。”
“啊！”吴毓麟心中大震，厕所后面就是船厂外了，那污秽之物都是从外面的水沟流入海河的，真要是找来梯子过去，那场面绝对是惨不忍睹。不过总理吩咐他又不敢不做，是以不一会就让人找来一把梯子，然后在大冷天全身是汗的跟着总理跨过围墙，看着厕所背后那一片污秽惶惶不安。
“我记得按照管理手册，工厂附近一公里内都是管理范围。”杨锐淡淡的说。
总理话说的淡，吴毓麟却吓的苦，他说不出话只在一个劲的点头。
“工厂喝的水从哪里来？”杨锐淡淡的再问。
“从……从，”吴毓麟一口气提不上来，深深吸了一口才道：“回总理，是，是从井里……”吴毓麟此时想死的心都有了，不看不知道，现在看到如此场面。再想到自己天天喝的水里面说不定就有污秽的渗透，他顿时觉得嗓子有些发痒。
“好习惯钱买不到！我宁愿少挣钱。也不愿意为了挣钱把习惯养坏了。”杨锐再次淡淡的道。不过这话的声音更加大声一些，仿佛不光是对吴毓麟说的。而是对在场所有人说的。
“是，总理。我一定……一定……”吴毓麟不知道杨锐会如何处罚，却忘记了，国有公司不归总理府管辖，要是稽疑院代表、国企委员会主席熊成基在此，那他就有好果子吃了。
厕所检查完，厨房也看了一遍，那里的情况不能说很好，只能说基本合格。如此。杨锐对大沽造船厂的实际水平也就大概有了一个底，它绝对比不上江南、求新那些在中日大战前就推行5s现场管理的老厂，生产效率势必也会低一些；至于品质管理，虽然能站在江南等厂的肩膀上，但工人参与品管圈的活力，照理来说也将更低才是。
不过这两项管理的检查只是杨锐的习惯性所为，此来大沽造船厂真正的目的是受徐华封所邀，来看土法上马的mrp（物料需求计划）系统的——工部以及国有公司高层学习后世的管理技术后，极力的想推行mrp和mpr2,甚是是erp这些人也想实验。但是。mrp是基于计算机的管理技术，在没有计算机的时代，企业的物料管理最多也就是订货点法，即所有零件设定最低订货点。库存降到最低时才向供应商订货。
而要想通过确立主生产计划（mps），经过物料清单（bom）对固有所需零件的计算，最后控制库存。对各零件生产商下达生产或订货任务，因为这涉及到数万种零件。近万家工厂，其势必要通过计算机处理不可。只有计算机才能准确无误的记录这么多数字信息。并且最关键的是：只有计算机才能从无数终端输入、修改数字，并从无数终端中读取数字，要想靠人来完成这一任务，实在是太过艰难。
一马当先的，这一次是徐华封反客为主的走在队伍最前面，他来到厂区内部一座新建的两层小楼，笑着道：“竟成，你一定会大吃一惊的。”
杨锐确实是大吃一惊。大门打开后便是一阵暖气从屋子里冲出来，接着是明亮的灯光照耀在诸人的脸上，但这都没什么好惊讶的，最关键是屋子正中是一座基座约为两百个平方，高为三层的玻璃钢建筑。和以往的建筑不同，这座‘玻璃塔’的楼层隔板也是玻璃，上下能互视。玻璃，哪怕是钢化玻璃也是难以承重的，幸好塔越往上面积越小，而且它是由钢材搭建的，地板上也间隔横着一些钢制横梁，这才让人对它的稳固性放心。
一座灯火明亮的三层玻璃塔，或许就是工部敢于推行mrp的关键。果然，徐华封身边的陈石英说道：“总理，这是……，我们现在称其为计算塔。底层有六十名计人员，她们每人负责一千个左右的零件库存数字的更新和传递，第二层有二十八人，她们每人负责四百个左右的部件库存数字，并且熟知物料清单，能根据主生产计划分解计算出各种所需要的零件，第三层，也就是最上面一层是整个船厂的主生产计划发布处，也是生产控制中心，一旦工厂确定生产计划，那么这里便通过物料清单，将订单拆分成各种部件，将其命令下达到第二层。
现在船厂生产的标准船有两万七千八百五十四个零件，这一百人的计算统计人员完全可以对其实施有效的管理。底层的六十名统计人员每日都会更新库存，她们将通过采购部往供应商发送订单，以规定其在准确的时间将零件运往运抵工厂，以切合生产节奏……
除了向外发生订单，二层的部件管理人员将监督和控制各车间的生产计划，使各车间的部件生产进度合乎整个主生产计划；如果车间的生产出现问题，他们将与同层的其他人协商，并向上、向下反馈信息，以作最终的协调。”