10月最后一天的黄浦江畔，沸腾了6个月的世博园送走了最后一批游客。184个日日夜夜中，中国民航也圆满完成了世博保障和服务的各项任务，交出了一份满意的答卷。
而对2010年上海世博会首家合作伙伴和唯一指定航空承运人的中国东方航空公司来说，今年是机遇之年，也是重生之年。
自从2006年3月14日，东航签约成为上海世博会首家全球合作伙伴暨航空客运指定承运人起，东航便承担起世博会赞助商、承运人、参展商、服务商“四位一体”的使命。
世博会期间，东航共执行世博航班23.5万多班，保障代理航班近3.5万架次，输送旅客3385万人次，安全、平稳、高效地完成了世博保障任务。
世博会前后，东航完成了合并上航，意向加入天合联盟，也顺利实现了扭亏为盈，坐拥上海航空市场的半壁江山，并成功跻身全球客运十强。
更重要的是，通过世博会期间的历练，东航的运行素质、综合竞争力、整体运作能力都得到了很大的提升，对东航来说，世博也是重塑品牌的契机。经历了世博的洗礼，这只在上海的沃土里成长起来的银燕，正信心饱满，蓄势待飞。
第一部分：世博开始前
赞助世博，牵手世博
2006年3月14日，上海世博会事务协调局与东航在北京正式签署了2010年上海世博会(航空客运)合作伙伴协议，东航成为上海世博会首家合作伙伴暨唯一航空客运指定承运人。
根据合作协议，双方的合作主要体现在三个方面：东航将以高品质的安全飞行、高效率的运行保障、高品位的运输服务，迎接世界各地的宾客参观上海世博会；东航与中国航空工业集团合作建设的中国航空馆在世博园区迎接八方客人，展示航空技术进步和航空服务的魅力；东航和世博局协作，在世博货物运输、公务航空保障、园区要客接待、世博航空餐饮、世博纪念品销售、物流保税业务等方面全方位为世博会服务。
作为世博会的合作伙伴，东航赞助世博局的现金和机票总计4000万美金(约合3.2亿人民币)，四年里，东航用于世博安保技术升级、设备更新的资金投入超过6000万元人民币。此外，东航还出资0.9亿元，与中航集团合建了“世博航空馆”。这对于深陷不太景气的航空市场且遭遇亏损的东航来说，并不容易。
不过，挑战的同时也蕴含着机遇。上千万人次将通过航空运输来上海参观世博会，这本身就是一个巨大的商机。
“2010年预计将有7000万人次来参观上海世博，其中约有1600万人次通过航空出行，我们的市场营销部确定的目标是，要确保围绕世博的收入不低于40亿人民币。”东航股份公司总经理马须伦表示，这意味着，在世博会前后的半年多时间里，东航需要增加500万人次的运输量，也就是每天增加2万多人。
除经济效益外，世博的价值更多地体现在对东航的管理水平、服务水准和品牌形象的全面提升。在东航服务总监董波看来，与世博合作的过程，也是东航品牌与世博品牌接近、融合的过程。这不仅是一个绝佳的商业机会，也是展示形象的契机；不仅是市场营销的试金，也是品牌文化的推广。在为世博保障投入了大量的人力、物力和财力的同时，也在潜移默化中提升了东航的核心竞争力。
这正如东航集团公司总经理刘绍勇所期待：“我们希望借此提升东航的航线网络、品牌形象和管理水平，让股东得到更多利益汇报，让员工分享更多文明成果。”
因此，在2010年年初东航制定的打赢七场硬仗的工作中，其中之一就是“全力服务世博，提升品牌形象”。
悉心准备
184天的精彩和圆满，源自于四年的悉心准备。
为了实现“城市让生活更美好，东航让旅行更精彩”的目标，东航专门成立了世博领导小组，下设办公室和专项工作组。成为世博合作伙伴伊始，东航便精心制定了世博服务五年计划，内容涵盖机队规模、市场建设规划、航线网络开发、空地服务承诺、飞机维修能力、航班运行控制等各个方面的服务内容。
进入世博年，东航又在此基础上，制定了更为详细的《东航世博服务保障计划》，内容涵盖世博安保、世博营销、世博服务、运行保障、素质提升、系统支持、品牌推广、应急预案、指挥协调等多个方面。
从年初开始，为提高全体员工的服务世博的意识和技能，东航先后开展了“党员世博先锋行动”、“世博安保知识培训及答题、“迎世博系列周”、地面服务世博知识竞赛、“文明观博”等多项培训活动，交流世博服务心得，改进服务薄弱环节，提升全员服务水平。同时还在上海总部和13个分子公司精心挑选出千名业务能力强、形象气质佳、语言能力好的乘务人员组建了100个“世博凌燕乘务组”，开展了仪容仪表、礼仪规范、沟通技巧、世博英语、世博知识等全方位的培训。
世博倒计时600天之时，东航还与上海世博局签署了《上海市迎世博窗口服务行业600天行动责任书》，对各个环节的服务流程，提出了很多量化的承诺指标。
此外，东航还在客户沟通、订票、值机、候机、登机、客舱服务、行李运输、不正常航班服务等方面，向社会公布了15项承诺。董波介绍，为了保障世博航空服务，公司在世博会开幕前就制定了比平时更高的服务标准，比如提出“为您节约十分钟”的理念，将柜台关闭时间从起飞前的45分钟缩减少到30分钟，以留给旅客更多的时间；再比如严格规定了行李到达的时间，并要求每月进行考核。
但是要实现售票、调配、维修、值机、飞行、到达这一全流程服务的畅通高效，对于拥有300多架飞机，每天执飞1200多个航班的东航而言，绝非易事。
“时间的严格限制和缩短，对东航来说后台就要做大量的工作，比如要在安检、登机口，增加人手加强人员的引导，增加自助值机等新的值机手段以分流客源，在登机前的各个环节都要有质的提升等，这些看似简单的工作都离不开运控、客运部、行李部和服务部的共同努力。经历世博，我们也总结出很多好的做法，并已固化出新的流程，以便在世博后推广开来。”董波说。
而确保世博飞行的安全与准点，也是东航保障上海世博会顺利举办的重中之重。为此，东航提出了“安全是根”的理念，持续开展安全无差错活动，并全力推进“安全管理体系(**S)”建设。同时还从运力调配、机务维修、地面服务保障等多个方面系统改进，努力提高航班正点率。
兄弟融合
而随着上海世博年的到来，以上海为基地的两家兄弟航空公司——东航和上航，也终于结束了10多年的同室操戈，为保障世博而携起手来，并为建设上海航空枢纽的梦想而共同努力。
早在2003年，国家就曾提出在上海建设航空枢纽港的构想。但一个国际化的大型航空枢纽港首先必须要有一个占绝对优势的基地航空公司做支撑。
当时，上海拥有两家基地航空公司东航和上航，东航占据上海市场约40%的份额，上航占据的市场份额约15%，国航则以14%的市场份额位居第三，除此之外，上海还聚集了多家航空公司，航空市场逐步陷入无序竞争的局面，无法培育出一个市场份额超过50%的基地航空公司。
而在北京首都机场，国航已经有超过45%的市场份额；在广州白云机场，南航占据50%左右的市场份额。比起上海，两地的航空枢纽建设均已初见成效。
事实上，多年前东航就曾提出过合并上航的建议，但由于一些客观原因，这一合并建议一直未能实质推进。相反，上航在这几年开始加速扩张并不断壮大，两家以上海为基地的航空公司的竞争日趋白日化。由于长期竞争且航线重合，两家公司单在国内航线上就因为价格战而不断内耗，更不用说能有底气和能力与国外的航空公司争夺国际航线的客源、货源。
长期的恶性竞争，也使本来占据全国最好市场上海的两家航空公司遍体鳞伤，并开始连年亏损。2009年，东航和上航先后带上了“ST”的帽子，这意味着，如果之后一年再亏损，两家上市公司都要双双被迫退市。
这样的尴尬状况显然不利于上海世博会的保障和上海航空枢纽港的建设。于是，在东航新上任的管理层开始对公司进行大刀阔斧的变革时，国务院国资委和上海市政府，也终于将东航和上航的合并提上了日程。
东上重组，快速推动
2009年6月8日，东航和上航的两家上市公司突然宣布停牌，开始研究重组方案。这一天来得如此之快，出乎了很多人的意料。
随后合并方案的制定也是迅雷不及掩耳之势。6月11日，东航上航联合重组工作领导小组就召开了首次会议。一个月后，东航和上航就双双复牌，并公布了具体的合并方案——ST东航将以换股方式吸收合并*ST上航，上航将成为东航的全资子公司。换股吸收合并完成后，*ST上航也将终止上市并注销法人资格。
当时，东航一位高层就透露，关于东航与上航的联合重组希望能在2009年底全部完成，其中一个重要的原因就是要保证2010年世博会召开时的稳定和安全。因此，世博会的召开，也成为东上联合重组的一个催化剂。
也正是基于此，东上联合重组所需要经过的多项审批接连“绿灯”通行。2009年9月份，东上重组方案就获得了民航局和商务部反垄断审批的批准，并获得了两家公司职代会的高票通过；10月份，重组方案又获得了两家公司股东大会的批准。与此同时，东航和上航之间业务层面的合作与整合，均已同时展开。比如利用冬春航班时刻统一时刻、统一编排、统一销售等。
2009年12月，准备近半年的东航和上航联合重组，终于等到了最后一道政府审批——证监会的“点头”。2010年1月25日，在上海证券交易所上市交易7年多的上航，正式终止上市。2月份，ST东航和*ST上航的换股工作正式完成，标志着新东航正式成立。
“2009年东航要进行两次A股增发和两次H股增发，合计140亿元，另外还要进行一次与上航的吸收合并，一年内完成这么多次大的动作，可以算是中国资本市场上的奇迹。当然这得感谢相关部门在审批方面的大力支持和帮助。”东航的一位高层回忆，这也得益于世博会即将召开的有利外部环境。
有序整合
东上重组完成后，新东航的机队规模超过300架，通航城市超过150个点，已经步入全球较大型航空公司之列。这为世博会的航空运行保障提供了有利的条件。东航的管理层也清醒地认识到，在企业规模迅速扩大的同时，要想更好地服务世博，两家公司内部的业务整合，需要迅速有序地推进。
据东航股份公司总经理马须伦介绍，东航和上航的业务整合主要集中在六个系统，其中包括市场、IT、机务和地面服务业务，这些在世博会召开前就已经基本整合完毕。
剩下两个需要整合的业务系统是货运和物流部分。货运方面，由于东航旗下的中货航和上航旗下的上货航都拥有多个股东，东航已经与这些股东一起探讨出了整合方案，最终希望将中货航和上货航整合为一家。事实上，目前东航的腹舱带货业务和上航的腹舱带货业务已经整合在了一起，相关人员已经都进入中货航。
而在物流业务的整合方面，由于东航和上航都拥有各自的物流公司，东航也正在与两家物流公司的股东进行讨论，希望能将物流公司也整合为一家。
“整合工作的进展非常顺利，协同效应在2010年的一季报中就已经有所表现了。”马须伦透露，“通过东航和上航的重组，新东航可以有效配置飞机、航材、航线、人员等资源，实现地面设施设备的共享共用，减少固定资产和基本建设重复投资。2010年全年，新东航预计可以压缩6.8亿元的投资，仅上半年就节约了2.53亿元。”
而在节约成本的同时，如何更好地发挥两家公司合并后1+1>2的成效？东航的管理层认为，做好业务协同是关键，提高资源利用率是核心，搞好文化融合是保证。
在业务协同上，目前东航和上航已经做到了航线运力的共同编排、价格舱位的共同行动，以及销售渠道的共同管理，这样就有效提高了航线收益水平，创造了显著的协同效益。
重组一年来，新东航在上海市场份额也明显提高。截至2010年6月底，新东航在上海市场的份额已达46.3%，市场份额明显增强。此外，合并后公司的运价水平也显著提高，同比增长17.8%，在全行业增幅最大，货运吨公里收入也居行业之首。
此外，两家公司协同办公后，在上海市场的中转衔接机会也明显提高，上海市场有效衔接机会提高了16%，在上海两场代理的航班份额也增至77%，客户份额增至66%。
而在文化融合上，东航也一直在听取上航干部员工的意见和建议，对干部员工关心的岗级、薪酬、福利等切身利益问题，采取政策倾斜办法，最大限度地获取上航干部员工的认同，从而为重组成功营造了和谐的内部环境。
第二部分：世博期间
运力整合和联合营销
集结运力
合并整合的效果，最终要通过实践来检验。而对“新东航”来说，世博会带来的巨大市场，恰恰既是检验整合的试验田，也是打一场翻身仗的最好机会。
从2010年年初，东航就预测到，世博年的上海市场，将出现淡季不淡，旺季更旺的特征，因此在年初就做出将运力向上海“集结”的决定。而两家公司的合并，也为统一调配航线资源打下了基础。
马须伦介绍，世博会举办期间，东航新增的20多架飞机大部分都投放到了上海市场，2010年夏秋航季，东航在上海的通航点由108个增加到115个，国内航线通航点由66个增加到70个(北海、乌海、齐齐哈尔、长治)，其中虹桥通航点由44个增加到55个，浦东通航点由41个增加到46个；国际及地区通航点由42个增加到45个(伦敦、莫斯科、岘港)。
而在加大运力的同时，新东航也在整合东航和上航两家公司的航线时刻资源，在国内打造更多整点出发、航班频率频繁的空中“快线”。
所谓“快线”，就是在一条航线上每天有高密度的航班执行飞行计划，而且几乎是每半点一班或者每正点一班。
2010年以来，东航已经打造了由上海始发全国各地的10条快线(按每天10班以上编排，比如上海怖ッ鳘采虾＃簧虾＊补阒莳采虾＃簧虾＊脖本┆采虾５)和20条准快线(按每天6班以上编排，包括北京埠贾莳脖本，昆明仓厍飒怖ッ鳎上海材喜采虾５)。
而在国际航线方面，东航预计，世博期间，日本、韩国、港台地区将是主要的境外旅客市场，因此对这些区域的航班进行了加密。
此外从2010年3月28日起，东航还恢复了上海至莫斯科、伦敦的航班，加密上海至纽约、温哥华、巴黎的航线，并调整航班时刻集中在12点到13点时段，希望在浦东机场初步形成“三进三出”的航班波。
世博开幕后的事实也证明，新东航的航线布局是正确的。“从运营数据看，世博带来的周末效应明显，客流聚集在华东尤其是上海，传统的周六低谷已经不存在。”东航总经济师、营销委总经理单传博说。
而世博期间的航线布局，也为新东航在航线资源配置上提供了更多的经验。
如今，新东航在航线调配上已经从过去单纯追求市场份额转为着力追求核心市场、重点市场、盈利市场、对枢纽网络贡献大的市场份额；从片面追求市场广度、航线宽度转为追求市场深度、航线厚度，从单纯追求做大转为追求做优做强。通过优化市场结构和运力结构，将资源向核心市场、关键市场、重点市场集结。总之，尽量不盲目开辟新的航线，而是将现有的航线优化组合，把公司有限的运力投放到发达市场和潜力市场，向高收益航线集结，以确保对盈利航线的控制力。
根据东航的统计，一年下来，新东航通过调整航线结构，取消和改善了负边际及低边际航线35条，航线总量由东上重组前的653条精简优化到目前的570条。资源布局结构趋于合理，资源使用效率也得以提升。
创新营销
当然，要完成40亿元的世博收入目标，仅仅有航线的优化布局还不够，适合各种细分客户的营销产品的开发也同样重要。
在世博会召开期间，新东航陆续推出了一系列世博营销产品，通过东航遍布全球的直销渠道进行销售，各种产品都有明确的客户定位。
比如“尊荣世博行”产品，就是针对国内各省区市政府参访团、大型参展企业及行业组织、集团客户，以及世博期间赴上海参加各类论坛、展会的参展商等，可以为客户提供涵盖“票务”、“机场服务”、“空中服务”、“酒店预订”、“旅游产品”以及“园区内VIP接待服务”等在内的多种自由组合的个性化产品及“一站式”的服务解决方案。
而“合家世博行”产品则是针对通过东航直销渠道同时购买2张同行的东航、上航实际承运且挂MU、FM代码的从上海以外的各国内通航点(除港、澳、台)前往上海的来回程头等舱或经济舱指定舱位客票的旅客，可以获赠同等级舱位同行儿童客票或婴儿客票1张。
此外，东航还为教师和学生特别策划了“暑期世博行”产品，提前5天购买6.8折以上的各国内通航站(港、澳、台除外)赴上海的东航、上航来回程机票的教师和学生，就可能获赠一张有东航标志的“上海世博会门票”。
世博营销产品的推出，也意味着新东航在产品开发上，已经从过去的同质化产品开发转变为更加关注个性化产品的开发。这样的产品开发策略，也取得了良好的效果。
在世博期间，有超过半数的航空世博游旅客选择乘坐东航。东航进出上海航班的客座率由原先60%～70%上升至85%以上，有些快线航班还常常出现一票难求的局面；定位高端的“尊荣世博行”产品投入以来，截至9月底，已保障61个高端团队共4300人。东航的“机票+酒店”产品销量也突飞猛进，5～9月的平均销量较开幕前增加了50%。
而可喜的销量和产品开发模式转变的背后，则需要新东航营销系统和IT系统的全面变革。
从2009年起，东航营销委就对一些销售单位进行了职能上的重大转变，建立起面向市场的销售体系，主动加强与市场所在地政府、代理商和旅行社等的沟通，适时发布公司的各类产品信息，并安排销售代表渗透到市场的核心之处，由原先的“被动营销”变成了“主动营销”。
“这一年里我们对数据的获取和利用迈了一个大台阶。内部的数据越来越深，外部数据越来越多。”东航营销委常务副总经理陈新介绍，依靠对市场数据的统计、分析、研究和预测，他们不仅总结出一系列切合东航实际的规律，制定出合理的运力投放和产品预售方案，还能时时监测市场动态，“狠、准、稳”地把握客票销售时段，随时做出变化调整。
而打造一个全新的IT系统，更是这一系列变革的重要支撑。为此，东航2009年开始就面向全球招聘了首席信息官，以对公司的信息化及IT销售和支付进行全面的改造。同时在销售手段上，还顺应网络化营销和电子化营销的趋势，大力发展B2C电子商务，同时对官网进行大改版，改变了原有的销售主要依靠代理商的局面。
这一系列改变和世博会航空需求的实际刺激，也使新东航迅速摆脱了曾经巨亏的尴尬，反弹的速度超出了很多人的意料之外。
2010年上半年，东航收入同比增加101亿元，其中因客货载运率和运价提升率增加的收入占69%，投入产出比居三大航之首。半年利润总额达21.5亿元，比历史上最高盈利年份高出128%。
而根据东航刚刚公布的三季报，2010年7～9月份东航股份归属于母公司的净利润为31.55亿元，同比更是增长135倍，前三季归属于母公司的净利润达50.99亿元，同比增长326%。
新东航加入天合联盟
战略调整
借助上海世博会在浦东机场打造一个合理的航班波，是东航的另一个战略考虑。
航班波的理念是指，将中枢机场的进出港航班分开，一个时段安排进港，另一个时段安排出港，从而在时间上将进出港航班有效衔接。例如美国达拉斯国际机场，每天有12个航班波；在一个航班波中，所有航班在25分钟之内到达，地面停留时间大约30～45分钟，然后所有航班在20分钟内离港。航班波构建之后，由于有了清晰的起降规划，机场内的中转航班衔接将更加紧凑，中转时间也能大大缩短，枢纽机场的中转功能才能够得以良好发挥。
从过往的经验来看，国际上的大型机场在迈向中转枢纽时，都经历过构建航班波的一个过程。而在中国尤其是上海，进出港的航班还没有秩序，没有形成波。过去在洛杉矶、纽约等国际航线，东航没有多少中转衔接产品，远程干线航班上中转衔接和增量市场只有18%。
从2009年开始，东航明确了枢纽港、品牌协同、成本控制、信息化、精细化等五大战略。其中一个明显的变化是，东航战略重心从以国内航线为主，转向国内和国际共同发展，这意味着东航正在加快枢纽港网络建设。
对东航来说，枢纽网络的核心是上海。考虑了上海“一城两场”的特殊性，东航已将虹桥机场定位为东航的国内航空线主运营机场以及精品快线市场；而浦东机场则要被打造成国际航空枢纽。
世博期间东航在浦东机场增加了很多国际国内航线。每增加一个航班时刻，每开辟一条新航线，首先考虑的都是与航班波的衔接机会和对整体网络的贡献率。同时，东航还与全球80多家航空公司签署了合作协议，通过代码共享、特殊比例分担等合作方式，增加了一些国际航线的航班密度，满足世博进出的需求。
当然光有主战场不行，考虑到高铁的竞争，以及中国城市群的竞争，东航还要拓展上海周边的市场。从2009年开始，东航对旗下的宁波分公司重新定位，全新打造了浙江分公司，又对江苏公司进行了增资，并加密了两地飞往浦东的航班密度，为枢纽建设输送中转客源。同时东航还增加了很多浦东飞往福州和厦门的航班，打破了以前从福州和厦门飞国际只能绕图北京的局面。长三角地区的市场正在被此类的一体化政策慢慢纳入东航的势力范围。
此外，为了提高中转保障能力，东航上海保障部还调整了机构设置，增加了数十名中转服务人员，并采取各种措施压缩中转时间，将虹桥机场转机时间由80分钟缩短至60分钟，浦东国内转国内的时间由90分钟缩短到60分钟，国际转国际和国际、国内互转也尽量压缩在90分钟左右，两场转机时间缩短为4个小时。
携手联盟
尽管在国内市场已经做了大量的工作，但东航的决策层还是清楚地看到，网络结构真正要做出效益来，还必须提高国际航线的竞争力。这一方面要靠自己努力，另一方面则要借助外力，即“入盟”，选择在运营、服务、市场、IT等方面形成互补的战略联盟，加强合作，在网络的完整性上借助外力。
目前，国际上主要有星空、天合和寰宇一家三大航空联盟。按照国际惯例，航空联盟通常通过共享联盟资源和展开业务合作来为成员航空公司扩展航线网络、扩大市场份额和增加客源及收入，并且在法律允许的条件下实行联合销售、联合采购以降低成本。
如今，全球主要大型航空公司，都加入了航空联盟，联盟之间可以利用成员公司之间的网络进行旅客的衔接和中转，并且共享休息室、互相累计里程等。而在全球三大航空联盟中，国航和上航已经加入了星空联盟，南航则加入了天合联盟，而在2010年4月前，三大航中只有东航还没有作出选择，而寰宇一家也成为唯一一个没有大陆航空公司加盟的航空联盟。
于是从2009年年底开始，三大国际航空联盟相继对东航伸出了橄榄枝。在他们看来，如果能得到东航的加盟，就能在中国这一潜力巨大的航空市场占据优势。
2010年4月16日，东航与天合联盟在上海签订了入盟意向书。通过与天合联盟9家成员公司及2家联营公司的航线网络的衔接和融合，东航旅客可以通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转，到达世界169个国家的856个目的地，享受全球范围内的旅行服务和贵宾室服务。
之所以最终选择天合联盟，是因为根据东航的评估，在网络兼容性方面，天合联盟拥有高度融合的全球航线网络，在三大联盟中与东航的航线网络重叠性最小；在竞争优势方面，天合联盟在航线合资联营方面也拥有优势。
当然，加入航空联盟，也意味着航空公司在各个流程的软硬件方面也要有所提升。根据天合联盟的相关要求，新加盟的航空公司在天合联盟会员航空公司团队的帮助下，要通过100多条会员认证要求(包括技术通讯链接、对飞行常客计划的认知、休息室通道和优先行李处理等)，达到天合联盟的客户服务标准后，方能成为联盟正式的成员航空公司。
因此，签署意向书之后，东航还需要在网络建设、航班编排、分销渠道、枢纽建设、高效机场保障、信息化建设等方面重点学习联盟成员先进的经营理念和管理经验，并着手开展安全标准审计、完善网络枢纽、提升常旅客计划、提高营销能力，改进服务流程、加快信息化改造、扩大品牌影响力等工作。
借力搭网
当然，借助联盟资源和标准实现航线网络的极大拓展和软硬件的快速提升，是航空公司入盟的重要目标；同时，航空公司自身网络的高效和完善也是联盟对其的要求之一。
为了实现与联盟网络的优势互补，自宣布要加入天合联盟以来，东航就进一步加快了扩张国际市场的步伐，通过在上海浦东机场形成早、中、晚“三进三出”航班波，使东航的国内通航点和国际通航点分别达到105个和47个，在浦东机场的日平均中转旅客超过了3000人次以上，在上海两场的市场份额接近50%，浦东机场的市场份额接近40%。